Interesante entrevista al CEO de PSA:
¿Cuál es la razón para una posible fusión PSA-FCA?
Las dos empresas son muy complementarias en tecnología y muy complementarias en geografía. Tienen la confianza que proviene del hecho de que se han transofrmado por completo y la madurez para entender que es mejor afrontar los desafíos que se avecinan juntos en lugar de solos. Todo esto es la base de sinergias que podrían generar valor para los accionistas y las partes interesadas.
En la fusión propuesta, usted sería CEO durante cinco años y el 11º miembro del consejo, con cinco cada uno de PSA y FCA. ¿Cómo usaría ese poder?
El CEO es sólo una herramienta para hacer que las cosas sucedan y la caja de herramientas es muy, muy grande. Quiero ser muy humilde. Tengo el privilegio de tener la oportunidad de llevar este trato a una conclusión con todos los equipos involucrados. Quiero subrayar que Mike [Manley, CEO de FCA] y yo tenemos una relación larga y respeto mutuo y confianza en lo que queremos construir juntos. El CEO estará allí para asegurarse de que la nueva compañía está avanzando en términos de inversión en tecnología, rentabilidad, equilibrio entre la vida laboral y personal y demás aspectos. El éxito para todos sería que en unos años nadie recuerde quién nombró a los miembros de la junta.
El presidente de la nueva compañía provendría de FCA y el vicepresidente provendría de PSA. ¿Es el arreglo tan justo como podría ser?
Los altos ejecutivos de cada empresa deben estar cómodos. Se trata de dos grandes empresas si nos basamos en los datos públicos comunicados por ambos. Ninguno de los dos está actualmente en crisis. Por lo tanto, ha de haber un respeto total a los actuales altos ejecutivos de las dos compañías. Será una entidad tan grande, con tantos objetivos que cumplir, que los necesitamos a todos. La segunda cosa es que la única regla será la meritocracia: en interés de todos en la empresa, en cada posición clave se debe elegir el mejor ejecutivo posible para conseguir resultados para el beneficio de todos.
¿Quiere convertirse en un fabricante de automóviles más grande o en un proveedor de movilidad?
Un fabricante de automóviles más grande sería muy útil, porque si no te haces más grande para diluir tus costos de I+D y tener un efecto de escala por volumen en la compra de componentes como baterías podrías estar en problemas. Es especialmente útil con la electrificación, ya que tendrá apalancamiento para comprar kilovatios hora al precio más competitivo. Esos dos factores son reales. Ahí es donde ayuda. Y específicamente, para las personas que trabajan en regiones donde va a haber avances significativos en los objetivos de CO2, la escala sería un beneficio real.
PSA no tiene un director de operaciones designado. ¿Cómo gestiona la toma de decisiones?
Soy un firme creyente en una organización matricial (hay una organización jerárquica por departamentos como producción, márketing, finanzas..., pero luego en los proyectos donde colaboran varios departamentos hay también una organización interdepartamental). En PSA operamos dentro de tres ejes: las regiones, las marcas y las funciones. Incluso dentro de esta operación tridimensional, tenemos unidades de negocio que pasan y tratan de impulsar el sistema. Por ejemplo, podríamos tener al CEO de Peugeot informando sobre volúmenes y beneficios, el informe principal sobre los beneficios totales en Europa, los volúmenes, la cuota de mercado, la calidad y la satisfacción del cliente para todas las marcas de la región.... En el aspecto funcional, podríamos saber si estamos listos para lanzar un nuevo coche, ¿se están reduciendo los costos de fabricación? Así que estamos constantemente revisando el negocio en tres dimensiones.
¿Cómo es esto beneficioso?
Es muy importante dejar que la matriz respire. La gente es humana. Tienen carácteres diferentes y los expresan de se propia manera personal. Si se 'bloquea' la matriz, se romperá porque no se puede obligar a la gente a actuar de la misma manera. Al final, no me importa la victoria para la marca, para la región o para la función. Quiero que PSA gane en su conjunto.
Eres un gran creyente en la agilidad. Cuando la empresa crece, ¿cómo mantiene su maniobrabilidad?
Añadir Opel/Vauxhall a Peugeot, Citroen y DS fue una buena experiencia de aprendizaje. Lo que estoy tratando de hacer es encontrar el espíritu en lo que queremos lograr como un equipo eficiente. La gente viene a mí con un papel con, digamos, 10 propuestas. Escucharé lo que son y luego diré: 'Bien, ¿cuál es el espíritu de lo que queremos hacer?' Si la gente entiende esto entonces no te preguntarán todos los días lo que deben o no deben hacer. No tienen que pedirme validación. Por lo tanto, tendrás más tiempo porque la gente tendrá más autonomía. Es gratificante y pueden liberar su potencial de una manera que es mucho más satisfactoria para ellos y me da mucho más tiempo.
¿Está tomando menos decisiones ahora?
Ciertamente. Pero todavía hay temas en los que la gente no se siente lo suficientemente cómoda como para tomar una posición fuerte, por lo que pueden usar sus reuniones mensuales de una hora conmigo para pedir orientación.
Sin embargo, una zona en la que ambas empresas tienen problemas es China. ¿Cómo ayudaría una fusión con FCA?
Al menos con PSA, reconzoco que en China no hemos logrado gran cosa. Pero si nos unimos podría hacer de palanca para hacer mejor las cosas allí. El hecho es que si estarmos juntos, tal vez se podrían abrir otras puertas o puertas diferentes a las que podríamos abrir estando solos.
El 1 de enero comenzará a surtir efecto las nuevas regulaciones de CO2 de la UE y las emisiones de la flota tendrán que bajar bruscamente a 95 gramos por kilómetro. ¿Cómo sorteará PSA ese cambio?
Tenemos un proceso muy preciso. No puedo decir mucho al respecto porque es altamente competitivo, pero implica a la producción, al libro de pedidos y hacer que nuestros distribuidores sean actores en lo que estamos haciendo, no sólo seguidores. Para nosotros, cumplir los objetivos de emisiones es un asunto ético no sólo un asunto financiero. Los hijos de nuestros empleados podrían preguntarles algún día: "¿Qué hiciste para solucionar el problema del calentamiento global?". Por lo tanto, quieren decir que a pesar de trabajar en una empresa automovilística, están contribuyendo y trabajando muy duro para abordar el cambio climático.
El cumplimiento de los objetivos de emisiones significa electrificación. ¿Tiene algún problema de suministro de baterías y Europa debería tener más fábricas de baterías?
Hemos asegurado suficiente suministro de batería para los próximos tres años, pero a largo plazo la pregunta estará allí. Por eso apoyamos la idea de un proyecto de tener un lídero europeo en baterías. Entendemos que estratégicamente a largo plazo, no queremos depender de los proveedores asiáticos, a pesar de que tenemos excelentes relaciones con ellos. Pero un proyecto de este tipo no puede tener éxito si no obtenemos el apoyo adecuado como inversión estratégica de la UE
PSA ha tenido algunos de los mejores márgenes operativos en la industria automotriz, pero hay un coste general para el cumplimiento de las emisiones. ¿Cuánto de este coste puede absorber y cuánto pasará a sus clientes?
Podemos ser muy disciplinados en los precios, pero al final del día eso no importa. Todo lo que podemos hacer es ser los más rentables posibles, para que no te golpeen inmediatamente los costes de los gobiernos que no invierten en una red de cargadores, no subvencionan las ventas de vehículos eléctricos adecuadamente, o hacen lo incorrecto en términos de regulaciones. Así que o digerimos estos costes, o somos capaces de aumentar la productividad. Y si no podemos alguien saldrá herido.
¿Cómo es posible reducir las emisiones y la huella de carbono de una empresa al mismo tiempo que se protegen los márgenes y el empleo de la industria automotriz?
No creo que haya una fórmula mágica, pero los ciudadanos deben entender que el coste de reducir las emisiones será pagado por ellos, ya sea a través de impuestos o mediante la reducción de su libertad de movilidad, desde un punto de vista de la asequibilidad. La gente quiere una mejor seguridad en caso de accidente, les gustaría tener menos o cero emisiones, les gustaría tener más conectividad y más comodidad, pero nadie quiere pagar por ello. Así que alguien tendrá que tomar las decisiones difíciles.
Hemos oído a personas de Apple a Ford decir que el paso hacia la conducción autónoma es más caro y más arriesgado de lo que pensábamos. ¿Cuál es su posición sobre cómo se desarrollará la tecnología?
Hemos sido muy claros al decir que no vemos valor en los sistemas de asistencia al conductor más allá del Nivel 3 (cuando el conductor tiene que estar listo para tomar el control si es necesario) por razones de asequibilidad, visto por el cliente privado. Más allá de eso, el costo se dispara y el valor percibido no aumenta proporcionalmente. Eso significa que no hay ningún objeto de negocio para las ventas minoristas más allá del Nivel 3. Ahora, seguimos trabajando en el Nivel 4 o Nivel 5 (donde el coche tiene control en la mayoría o en todas las situaciones) que será interesante para la movilidad compartida como lanzaderas. Esto se debe a que estos vehículos se compartirán entre muchos usuarios, por lo que pueden ser más caros. Se utilizarán en entornos simplificados con carriles dedicados y señalización clara. Eso también hará que la validación del software sea más fácil, habrá menos escenarios para probar.
¿Cuál es la razón para una posible fusión PSA-FCA?
Las dos empresas son muy complementarias en tecnología y muy complementarias en geografía. Tienen la confianza que proviene del hecho de que se han transofrmado por completo y la madurez para entender que es mejor afrontar los desafíos que se avecinan juntos en lugar de solos. Todo esto es la base de sinergias que podrían generar valor para los accionistas y las partes interesadas.
En la fusión propuesta, usted sería CEO durante cinco años y el 11º miembro del consejo, con cinco cada uno de PSA y FCA. ¿Cómo usaría ese poder?
El CEO es sólo una herramienta para hacer que las cosas sucedan y la caja de herramientas es muy, muy grande. Quiero ser muy humilde. Tengo el privilegio de tener la oportunidad de llevar este trato a una conclusión con todos los equipos involucrados. Quiero subrayar que Mike [Manley, CEO de FCA] y yo tenemos una relación larga y respeto mutuo y confianza en lo que queremos construir juntos. El CEO estará allí para asegurarse de que la nueva compañía está avanzando en términos de inversión en tecnología, rentabilidad, equilibrio entre la vida laboral y personal y demás aspectos. El éxito para todos sería que en unos años nadie recuerde quién nombró a los miembros de la junta.
El presidente de la nueva compañía provendría de FCA y el vicepresidente provendría de PSA. ¿Es el arreglo tan justo como podría ser?
Los altos ejecutivos de cada empresa deben estar cómodos. Se trata de dos grandes empresas si nos basamos en los datos públicos comunicados por ambos. Ninguno de los dos está actualmente en crisis. Por lo tanto, ha de haber un respeto total a los actuales altos ejecutivos de las dos compañías. Será una entidad tan grande, con tantos objetivos que cumplir, que los necesitamos a todos. La segunda cosa es que la única regla será la meritocracia: en interés de todos en la empresa, en cada posición clave se debe elegir el mejor ejecutivo posible para conseguir resultados para el beneficio de todos.
¿Quiere convertirse en un fabricante de automóviles más grande o en un proveedor de movilidad?
Un fabricante de automóviles más grande sería muy útil, porque si no te haces más grande para diluir tus costos de I+D y tener un efecto de escala por volumen en la compra de componentes como baterías podrías estar en problemas. Es especialmente útil con la electrificación, ya que tendrá apalancamiento para comprar kilovatios hora al precio más competitivo. Esos dos factores son reales. Ahí es donde ayuda. Y específicamente, para las personas que trabajan en regiones donde va a haber avances significativos en los objetivos de CO2, la escala sería un beneficio real.
PSA no tiene un director de operaciones designado. ¿Cómo gestiona la toma de decisiones?
Soy un firme creyente en una organización matricial (hay una organización jerárquica por departamentos como producción, márketing, finanzas..., pero luego en los proyectos donde colaboran varios departamentos hay también una organización interdepartamental). En PSA operamos dentro de tres ejes: las regiones, las marcas y las funciones. Incluso dentro de esta operación tridimensional, tenemos unidades de negocio que pasan y tratan de impulsar el sistema. Por ejemplo, podríamos tener al CEO de Peugeot informando sobre volúmenes y beneficios, el informe principal sobre los beneficios totales en Europa, los volúmenes, la cuota de mercado, la calidad y la satisfacción del cliente para todas las marcas de la región.... En el aspecto funcional, podríamos saber si estamos listos para lanzar un nuevo coche, ¿se están reduciendo los costos de fabricación? Así que estamos constantemente revisando el negocio en tres dimensiones.
¿Cómo es esto beneficioso?
Es muy importante dejar que la matriz respire. La gente es humana. Tienen carácteres diferentes y los expresan de se propia manera personal. Si se 'bloquea' la matriz, se romperá porque no se puede obligar a la gente a actuar de la misma manera. Al final, no me importa la victoria para la marca, para la región o para la función. Quiero que PSA gane en su conjunto.
Eres un gran creyente en la agilidad. Cuando la empresa crece, ¿cómo mantiene su maniobrabilidad?
Añadir Opel/Vauxhall a Peugeot, Citroen y DS fue una buena experiencia de aprendizaje. Lo que estoy tratando de hacer es encontrar el espíritu en lo que queremos lograr como un equipo eficiente. La gente viene a mí con un papel con, digamos, 10 propuestas. Escucharé lo que son y luego diré: 'Bien, ¿cuál es el espíritu de lo que queremos hacer?' Si la gente entiende esto entonces no te preguntarán todos los días lo que deben o no deben hacer. No tienen que pedirme validación. Por lo tanto, tendrás más tiempo porque la gente tendrá más autonomía. Es gratificante y pueden liberar su potencial de una manera que es mucho más satisfactoria para ellos y me da mucho más tiempo.
¿Está tomando menos decisiones ahora?
Ciertamente. Pero todavía hay temas en los que la gente no se siente lo suficientemente cómoda como para tomar una posición fuerte, por lo que pueden usar sus reuniones mensuales de una hora conmigo para pedir orientación.
Sin embargo, una zona en la que ambas empresas tienen problemas es China. ¿Cómo ayudaría una fusión con FCA?
Al menos con PSA, reconzoco que en China no hemos logrado gran cosa. Pero si nos unimos podría hacer de palanca para hacer mejor las cosas allí. El hecho es que si estarmos juntos, tal vez se podrían abrir otras puertas o puertas diferentes a las que podríamos abrir estando solos.
El 1 de enero comenzará a surtir efecto las nuevas regulaciones de CO2 de la UE y las emisiones de la flota tendrán que bajar bruscamente a 95 gramos por kilómetro. ¿Cómo sorteará PSA ese cambio?
Tenemos un proceso muy preciso. No puedo decir mucho al respecto porque es altamente competitivo, pero implica a la producción, al libro de pedidos y hacer que nuestros distribuidores sean actores en lo que estamos haciendo, no sólo seguidores. Para nosotros, cumplir los objetivos de emisiones es un asunto ético no sólo un asunto financiero. Los hijos de nuestros empleados podrían preguntarles algún día: "¿Qué hiciste para solucionar el problema del calentamiento global?". Por lo tanto, quieren decir que a pesar de trabajar en una empresa automovilística, están contribuyendo y trabajando muy duro para abordar el cambio climático.
El cumplimiento de los objetivos de emisiones significa electrificación. ¿Tiene algún problema de suministro de baterías y Europa debería tener más fábricas de baterías?
Hemos asegurado suficiente suministro de batería para los próximos tres años, pero a largo plazo la pregunta estará allí. Por eso apoyamos la idea de un proyecto de tener un lídero europeo en baterías. Entendemos que estratégicamente a largo plazo, no queremos depender de los proveedores asiáticos, a pesar de que tenemos excelentes relaciones con ellos. Pero un proyecto de este tipo no puede tener éxito si no obtenemos el apoyo adecuado como inversión estratégica de la UE
PSA ha tenido algunos de los mejores márgenes operativos en la industria automotriz, pero hay un coste general para el cumplimiento de las emisiones. ¿Cuánto de este coste puede absorber y cuánto pasará a sus clientes?
Podemos ser muy disciplinados en los precios, pero al final del día eso no importa. Todo lo que podemos hacer es ser los más rentables posibles, para que no te golpeen inmediatamente los costes de los gobiernos que no invierten en una red de cargadores, no subvencionan las ventas de vehículos eléctricos adecuadamente, o hacen lo incorrecto en términos de regulaciones. Así que o digerimos estos costes, o somos capaces de aumentar la productividad. Y si no podemos alguien saldrá herido.
¿Cómo es posible reducir las emisiones y la huella de carbono de una empresa al mismo tiempo que se protegen los márgenes y el empleo de la industria automotriz?
No creo que haya una fórmula mágica, pero los ciudadanos deben entender que el coste de reducir las emisiones será pagado por ellos, ya sea a través de impuestos o mediante la reducción de su libertad de movilidad, desde un punto de vista de la asequibilidad. La gente quiere una mejor seguridad en caso de accidente, les gustaría tener menos o cero emisiones, les gustaría tener más conectividad y más comodidad, pero nadie quiere pagar por ello. Así que alguien tendrá que tomar las decisiones difíciles.
Hemos oído a personas de Apple a Ford decir que el paso hacia la conducción autónoma es más caro y más arriesgado de lo que pensábamos. ¿Cuál es su posición sobre cómo se desarrollará la tecnología?
Hemos sido muy claros al decir que no vemos valor en los sistemas de asistencia al conductor más allá del Nivel 3 (cuando el conductor tiene que estar listo para tomar el control si es necesario) por razones de asequibilidad, visto por el cliente privado. Más allá de eso, el costo se dispara y el valor percibido no aumenta proporcionalmente. Eso significa que no hay ningún objeto de negocio para las ventas minoristas más allá del Nivel 3. Ahora, seguimos trabajando en el Nivel 4 o Nivel 5 (donde el coche tiene control en la mayoría o en todas las situaciones) que será interesante para la movilidad compartida como lanzaderas. Esto se debe a que estos vehículos se compartirán entre muchos usuarios, por lo que pueden ser más caros. Se utilizarán en entornos simplificados con carriles dedicados y señalización clara. Eso también hará que la validación del software sea más fácil, habrá menos escenarios para probar.
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